Dans un premier temps, l’entreprise est structurée sous la forme d’une décomposition en grandes fonctions et la logistique se trouve fragmentée entre ces grandes fonctions au sein desquelles un ou plusieurs services sont chargés d’une partie des opérations de transferts physiques.
Il y a donc une spécialisation totale de chaque service dans un ensemble d’activités logistiques et une décentralisation des décisions au niveau de chaque fonction.
La coordination, rendue difficile par les risques de conflits issus d’objectifs logistiques antagonistes (contradictions) entre les fonctions, repose sur des mécanismes de résolution de conflits, de persuasion ou de coercition (droit d’empêcher quelqu’un de réaliser son devoir) mis en place par la direction générale…

La seconde phase permet une reconnaissance puisque la logistique est organisée sous la forme d’une fonction chargée soit de l’amont soit de l’aval du processus. Cette création permet de diminuer la différenciation occasionnée par la multiplication de petits départements mais ne diminue pas le risque de conflits entre responsables fonctionnels. La coordination pose le problème du pouvoir respectif de chacun et, en particulier, celui d’un responsable logistique qui ne pilote pas l’ensemble des flux physiques…..et est donc limité au niveau du pilotage.

Cette limite est alors effacée avec l’intégration de la totalité des activités relatives au flux des matières et des informations ainsi que des systèmes de contrôle dans une fonction transversale (mobilisation horizontale de compétences pour assurer l’interfaçage avec les autres fonctions) et verticale (dialectique permanente entre le stratégique et l’exécution.) Cette fonction s’intègre dans une structure d’entreprise matricielle et permet d’assurer une coopération/ coordination sur la base d’un pouvoir égal entre le directeur logistique et les autres responsables fonctionnels. Dans les faits, le directeur logistique ne maîtrise pas moins de deux grandes sources de pouvoir.

La première est la maîtrise d’une zone d’incertitude cruciale pour l’organisation : la conduite du processus logistique et des informations inhérentes.

La seconde est celle d’un acteur participant à plusieurs systèmes d’action en relation les uns avec les autres et pouvant, de ce fait, jouer le rôle indispensable d’intermédiaire et d’interprète entre des logiques d’action différentes voire contradictoires.

Les conflits d’organisation entre firmes, qui se révèlent interdépendantes notamment au plan logistique, se sont intensifiés dans les années 1990 [...] .
Ce choc logistique a poussé certains distributeurs et industriels, ou certains industriels et leurs fournisseurs (dans l’automobile), à dépasser leur position conflictuelle, à transcender leurs contradictions pour imaginer une forme d’intégration logistique inter-organisationnelle fondée sur un objectif commun de réduction et d’optimalisation des moyens logistiques engagés et d’amélioration simultanée des performances en terme de niveau de service !